海外EPC项目培训总结

发布日期:2018-08-04 信息来源:manbetx官方网站 作者:李均 伍雄 刘鹏 杨浪 余阳 字号:[ ]

2018年7月18至22日,公司一行6人在总经理陈万勋的带领下,参加了集团电力工程事业部在石家庄举办的“电力工程企业2018年度海外EPC业务高级培训研讨班”。此次培训主要针对国际EPC工程的沟通交流、项目策划、设计管理、采购管理及合同管理等方面就行分析和讲解。以下是此次培训的总结:

沟通交流

作为项目履约团队,正常有效的沟通是不可或缺的,其包含以下两个方面:

1、对内应有效传递项目信息,传达公司指令,及时向公司反馈项目信息,在项目部通过多方面的沟通交流形式共识,凝聚团队力量,发挥每一个项目成员的能力和潜在力量,保持持续沟通的习惯,使个人思想和行为与团队高度统一,防范个人思想路线与整体团队的偏离;

2、对外与业主、设计方、供应商、分包商、地方政府等相关部门沟通时,应该做到积极主动,不自大、不盲目、不胆怯。在就某一事项进行沟通前,详细了解相关方需求,做好充分的准备,勇于表达自己和团队的意见,不做无目的、没有针对性、没有准备的沟通。当然,在面对国外沟通对象时,我们的语言能力是个短板,那么对海外项目履约人员应快速提高自己的外语水平,首先达到能说,然后再进一步学习沟通的方式、技巧,继而提高自己的沟通水平,通过良好的沟通凝聚相关方、干系人,达成意见的统一,为项目的顺利执行提供软实力。

项目策划

1、做好策划的重要性

• 策划成功项目不一定成功,策划失败项目必然失败。

• 项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。

• 项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响力最大,最能创造价值和效益。

• 树立按计划实施效果最好的观点。

• 项目计划是项目管理的基准,FIDIC 规定打乱计划可以索赔。

• 不经过策划就进入实施,盲目性大,失败机率高。

• 观念上一定要重视策划过程。

• 项目策划过程应正式纳入项目管理过程。

2、项目开展前期,要依据本项目合同和公司体系要求,制定EPC项目管理策划书,用来指导EPC各环节的顺利实施,保证公司利益的基础上顺利执行EPC合同;

3、项目策划应是区别与公司体系制度的具有“本项目特点”的策划内容,策划“本项目特点”的活动准则及管理的知识、技能、技术以及每个步骤、方式、要点、何人做、何时做、做到什么程度等都要详细策划;

3、策划应着眼于EPC全链条的整体策划,贯穿于整个项目执行全过程;以项目合同目标为根本点引导合同执行过程;此外,还应考虑多方案的技术经济指标比选,要有利于公司资源的利用,以公司利益优先,实现项目参与各方多赢。

    4、项目策划需要考虑当地劳工准入条件、民风民俗、政治环境、税收、汇率、当地分包资源、当地交通条件及机械租赁条件等。

设计管理

     1、设计在海外EPC项目中处于主导地位,是项目的“龙头”。作为总承包方应具备管控设计层面的能力。

    2、设计是项目设备采购、施工、调试运行的主要依据,决定了项目的整体投资,对工程质量、工期、成本起决定性的影响,所以作为EPC总承包单位应搭建自己的设计平台,组建设计队伍,提高设计综合实力,充分发挥EPC总承包运用设计创造工程质量、工期、成本、调试运营等方面的价值和潜力。

3、在海外项目的实践中,自己承担设计往往遇到如图纸难以通过业主审核或通过率低、按设计要求采购的设备不能顺利通过业主的验收、设计保守、没有国际化理念、造成工程建设投资大、经济性不高等劣势。究其原因,主要是没有按合同内容、要求及相关标准进行设计,设计理念停留在国内水平,对业主需求及标准认识不清,抄图严重;另外,受制于设备提资不及时、不完善影响,设计进度滞后,造成工期延误;设计人员没有转变思维,对国际化的设计标准及设计理念不了解,没有限额设计的观念,设计保守,造成建设成本增加。

4、针对设计存在的问题,首先应进行合同的分解,尤其是技术条款的分解,到专业到流程、到卷册到设备,完整的理解合同,明确业主需求、设计标准及深度、设备的选型、进度、质量目标等,以便更好的履行设计任务。另外,也可以就海外项目的设计进行属地化、国际化的选择,所在地设计院或国际上的知名设计院越来越多的进入了在外中资企业的视野,合作项目也越来越多,呈良好的合作趋势,他们更加清楚国际知名投资方的需求、更加懂得运用国际化的设计标准和限额设计理念,其设计图纸的认可度更高,转换为工程实体的建设成本也比目前的国内水平要低,虽然国外设计院收费较国内设计院高,但从其高效的设计能力和经济性来说是值得的,所以在受制于国内设计水平时,进行国际化的设计选择也未尝不可。

采购管理

1、设备采购管理人员应具备专业全面的知识,应有详尽的采购策划,对采购环节实施、职责分工、合同、监造、催交、包装、运输、清关、仓储等过程进行明确;

2、将采购纳入设计程序,有明确的招标文件,明确规定满足工程需要的性能保证、质量保证、供货范围、厂家的售后服务要求、提供的资料文件范围及培训要求;有详尽的合同,并对合同进行分解;

3、整合资源,形成企业自己的海外项目设备材料供应合作伙伴,这些合格供应商应具备国际标准的适用能力;

4、设备价格比较应考虑设备出厂到最终投入使用的综合价格,并考虑某些设备是通过半成品运输还是先加工成成品再运输成本更低,以及到目标国的关税缴纳区别。

5、建立设备材料信息化管理库,对采购运输储存过程进行管控。

6、重视运输过程在的包装,需严格做好防腐。

合同管理

1、对国际通用的FIDIC版本进行学习掌握,建立企业自己的合同范本,并不断总结完善。

2、合同谈判阶段:超过5亿的大合同谈判应聘请专业律师,懂得工程的专业知识,懂得目标地的基本国情、政治风险、法律风险、税务风险。

3、合同分解和学习是项目经理接收任命后的第一项工作,并要求全体项目成员都熟悉合同,不能出现纠纷后才去找合同来查阅;建立标准和完善的EPC合同分解、解读、检查、索赔、关闭的工作流程,堵塞合同管理的漏洞,有效管控合同差异,降低履约风险,确保合同及时关闭。

4、合同原则要点

(1)做好全面的报价估算和风险控制,并非简单的低价中标;

(2)总承包与业主应承担的风险应在合同中明确载明,但切忌承担风险却无防范措施。

(3)明确界定合同项目范围:合同规定范围应与报价范围完全一致,范围必须明确到任何一个细节,故合同谈判应有专业人员参与,切忌因范围不明确造成“低价中标,高价索赔”

(4)合理的工期能达到一个成本与质量的综合最优值,总承包应积极说服业主,但不能低于自己能承受的最短工期;

(5)规定工程的质量要求,包括功能、特性、遵从的标准规范等;

(6)合同文件应完整、详尽,避免履约工程中出现合同中未提及的争议;

(7)对合同中的所有涉及业主索赔条款都应有应对措施;

(8)总承包方的索赔条款应详尽,流程清楚,包括可能出现的工期提前、质量标准要求增加、因业主提供场地及施工环境不满足等因素造成的进度滞后、付款延期等。

5、成立专门的合同管理部门,专门对合同进行分解、差异项处理、合同变更、索赔、合同关闭等进行管理。

风险管理

1、在项目的实施过程中,会面临如经济、技术、合同、管理、人员、安全、社会政治、自然环境等风险,这些风险会造成成本的增加、工期的延误、业主的处罚、甚至项目的废弃等。所以对风险的管控就尤为重要,面对不同国别、不同项目、不同合同结构、不同利益干系人、不同时间,其风险种类、等级、发生的概率也有所不同,按项目具体情况,除注重常规风险的管理外,对特殊风险点的侧重应该有所区分。比如在中东、西亚可能会更加注重安全风险,非洲国家更注重自然风险、政治风险,拉美地区更加注重经济风险。

2、在项目投标过程中或者项目启动前,商务人员应与履约团队一道,多渠道,多方式地对所在国政治、法律、社会环境、经济、文化、风俗习惯等进行调查,了解合同结构、清楚合同内容及程序性文件,熟悉国际工程争议解决的游戏规则,同时也要对自身履约能力有清晰的认知,不可盲目乐观。在风险的总体把控上,应“做最坏的打算、尽最大的努力”,对项目潜在各种风险进行识别、分类、评估,并制定有针对性的管控方案,在风险管控的过程中应坚持全员、全过程、全方位、全要素的管控原则,分级管理,科学量化,各司其职,动态管理。






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